在阿里招聘体系中，“淘汰”并非简单的末位辞退，而是贯穿人才生命周期、以“价值创造”为核心的多维度动态管理机制，这一机制既包含招聘环节的严格筛选，也涵盖入职后的持续评估与优化，旨在确保组织始终保持高绩效、高适配的人才结构。
招聘环节的“前置淘汰”：精准识别价值创造者
阿里招聘的“淘汰”逻辑从源头即已启动，核心是“不录用不符合价值观或能力不达标者”，具体而言，招聘流程分为“看、感、聊、判”四个阶段，每个阶段都设置明确的淘汰标准：
- “看”背景匹配度：通过简历筛选排除与岗位需求硬性条件（如专业经验、技能证书）不符者，例如技术岗要求开源项目贡献，运营岗需具备头部平台操盘经验，基础不达标者直接淘汰。
- “感”价值观契合度：通过行为面试法（STAR原则）考察候选人是否认同“客户第一、团队合作、拥抱变化”等价值观，曾有候选人因在面试中强调“为达成业绩可牺牲用户体验”，即使能力突出仍被淘汰，阿里认为“价值观不符者能力越强，对组织的潜在风险越大”。
- “聊”潜力与适应性：通过压力面试、情景模拟测试候选人的学习能力和抗压能力，例如针对管理岗，设置“团队业绩下滑如何应对”的案例，考察其是否具备“复盘迭代”而非“推诿责任”的思维，逻辑混乱或缺乏成长思维的候选人会被筛选。
- “判”组织需求匹配度：最终由业务部门与HR共同决策，不仅看候选人当前能力，更评估其是否与公司未来3-5年的战略方向（如全球化、AI技术应用）匹配，例如在云业务扩张期，具备国际化经验的技术人才会优先录用，而仅擅长传统本地化服务的候选人则可能被淘汰。
据内部数据显示，阿里招聘的最终录用率通常低于5%，前置淘汰机制确保了“进的人都是对的”,为后续人才管理打下基础。
入职后的“动态淘汰”：以价值创造为核心的持续评估
人才进入阿里后，“淘汰”机制转化为以“361绩效排序”和“能力价值观双维度评估”为核心的动态管理，具体体现在：
绩效排序：3-6-1原则的刚性执行
阿里每年进行两次绩效评估（“361排序”），将员工分为3%（超越期望）、60%（符合期望）、30%（需改进）和1%（淘汰），1%”的淘汰并非仅看业绩数字，而是综合“业绩贡献、价值观践行、组织发展贡献”三方面：
- 业绩贡献：连续两个季度未达KPI底线，且无合理理由（如市场环境突变）者进入观察期；
- 价值观践行：出现“诚信问题”“损害客户利益”等行为，直接归为“1%”；
- 组织发展贡献：拒绝跨部门协作、拒绝承担额外责任（如带教新人、参与战略项目），被判定为“缺乏组织意识”者。
能力与价值观的“双维度校准”
阿里认为“能力强但价值观不符者”是“野狗”，需淘汰；“价值观好但能力不足者”是“小白兔”，给予改进机会；只有“能力与价值观双优”者才是“明星员工”，某业务负责人因业绩达标但频繁抢功、推诿责任，最终在价值观评估中被归为“1%”淘汰；而某新人虽业绩未达标，但主动学习、积极求助，经3个月观察期后绩效提升，得以留任。
末位淘汰的“缓冲机制”
并非所有“30%”（需改进）都会被淘汰，阿里设置“改进计划（PIP）”：员工需在1-3个月内制定改进方案，由导师和直属领导共同跟踪，若改进后仍不达标，才会启动淘汰流程，淘汰方式包括转岗（如从核心业务转至支持性岗位）、协商解除劳动合同（通常给予N+1补偿）,极少直接辞退。
淘汰机制背后的逻辑：激活组织与保护生态
阿里的“淘汰”本质是“以奋斗者为本”的体现，其核心目标并非“裁员”，而是通过动态优化实现：
- 激活个体：通过明确的淘汰标准倒逼员工持续成长，避免“躺平”；
- 净化组织：清除“价值破坏者”，保护高绩效员工的积极性；
- 战略适配：随着业务转型（如从电商转向科技），淘汰不符合新战略的人才，引入新鲜血液。
2021年阿里提出“用户为先、AI驱动”战略后，部分传统电商运营岗位因缺乏数据思维被优化，同时大规模招聘AI算法、用户增长等领域人才，通过淘汰与引进的动态平衡,确保组织能力与战略同步。
相关问答FAQs
Q1：阿里招聘的“淘汰”是否意味着高压文化，员工容易焦虑？
A1：阿里的淘汰机制确实强调“奋斗”，但并非“唯业绩论”，公司提供完善的培训体系（如“阿里大学”）、导师制和转岗机会，帮助员工提升能力；价值观评估会保护“踏实做事但暂时业绩不佳”的员工（如“小白兔”），给予改进空间，绩效排序结果不公开、不与薪酬直接挂钩，更多是帮助员工认知自身定位，而非制造焦虑。
Q2：被阿里淘汰后，员工在就业市场会受影响吗？
A2：通常不会，阿里内部评估体系注重“能力与价值观”的综合判断，淘汰原因可能是“战略不匹配”而非“能力不足”，许多被淘汰员工因具备阿里的高标准训练（如结构化思维、抗压能力），在就业市场仍具竞争力，部分员工被淘汰后进入其他企业担任核心岗位，反因“脱离阿里的高压环境”而发挥更好，阿里也尊重员工选择，淘汰流程中会提供职业规划建议,帮助其顺利过渡。
